دانشگاه آزاد اسلامي
……
دانشكده ي تحصيلات تكميلي، گروه ………………..
پايان نامه براي دريافت درجه ي كارشناسي ارشد”M.A.”
گرايش: …………………………
عنوان:
چالشهاي برنامه ريزي مديريت استراتژيک منابع انساني (SHRM) در بخش دولتي کشور
استاد راهنما
نگارش:
صبا نظري
تابستان1394
بسم الله الرحمن الرحيم
تقديم به
همه کساني که لحظه اي بعد انساني و وجداني خود را فراموش نمي کنندو بر آستان گران سنگ انسانيت سر فرود مي آورند و انسان را با همه تفاوت هايش ارج مي نهند.
سپاسگزاري :
به پاس قدر داني از قلبي آکنده از عشق و معرفت که محيطي سرشار از سلامت و امنيت و آرامش و آسايش براي من فراهم آورده استهمدلي که با واژه ي نجيب و مغرور تلاش ; آشنايي دارد و تلاش راستين را مي شناسد و عطر رويايي آن را استشمام مي کند و مرا در راه رسيدن به اهداف عالي ياري مي رساند؛
چکيده:
اين مقاله با نام چالشهاي برنامه ريزي مديريت استراتژيک منابع انساني (SHRM) در بخش دولتي کشور مطالعه موردي سازمان مديريت برنامه ريزي استان همدان انجام شده است. جامعه آماري اين پژوهش تمامي کارکنان اين سازمان به تعداد 40 نفر مي باشند که براي نمونه گيري از فرمول مورگان استفاده شده است و تعداد 36 نفر انتخاب گرديدند. روش تحقيق از نوع پيمايشي و از لحاظ هدف کاربردي است . براي جمع آوري داده ها و اطلاعات از پرسشنامه استفاده شده است که پرسشنامه مذکور به صورت محقق ساخته است و جهت روايي پرسشنامه را به استاد راهنما و متخصصين امر نشان داده و از روايي آن اطمينان حاصل نموده است . جهت پايايي نيز مقدار آلفاي کرونباخ به مقدار 89% مي باشد که مي توان گفت از مقدار خوبي برخوردار مي باشد. در اين تحقيق از سه فرضيه استفاده شده است که تمامي آنها در معيار 95/0 تاييد شدند.
واژگان کليدي: مديريت استراتژيک منابع انساني، فرهنگ، رهبري
فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
فصل اول1
1-1 مقدمه2
1-2 بيان مساله3
1-4 اهداف تحقيق:4
1-6 مدل مفهومي:5
1-7 فرضيات تحقيق5
1-8 محدوديت هاي پژوهش :6
1-9 تعريف اصطلاحات:6
مديريت استراتژيک منابع انساني:6
فصل دوم7
2-1 ادبيات تحقيق:8
2-1-1مقدمه اي از سير تكاملي SHRM در ايران:8
2-2 تاريخچه مديريت استراتژيک منابع انساني:8
2-3دلايل عدم وجود SHRM در ايران:10
2-4 نقش مديريت استراتژيک منابع انساني در موفقيت سازماني:11
2-5 چالشهاي پيش روي SHRM در ايران:11
ب: فرهنگ مديريتي در سازمانها12
تحقيقات انجام شده در خارج13
فصل سوم19
3-1 روش شناسي و نوع تحقيق20
3-2 جامعه آماري پژوهش20
3-3 حجم نمونه و روش نمونه گيري20
3-4 روش گردآوري داده ها:20
3-5 پايايي پرسشنامه:20
فصل چهارم21
4-1 تجزيه و تحليل پژوهش:22
4-1-1 تجزيه وتحليل داده ها22
فصل پنجم24
5-1 مقدمه :25
5-2 تحليل يافته ها :25
بحث و تفسير :25
5-3 نتيجه گيري و پيشنهادات:26
پرسشنامه28
فهرست منابع:31
فصل اول
1-1 مقدمه
برنامه‌ريزي نيروي انساني (HRP)، عرضه و تقاضاي آتي سازمان براي كاركنان را به‌طور منظم پيش‌بيني مي‌كند. با تخمين تعداد و نوع كاركناني كه مورد‌نياز است، واحد منابع انساني مي‌تواند جذب، گزينش، آموزش، و برنامه‌ريزي شغلي و ساير فعاليت‌هاي ديگر را بهتر برنامه‌ريزي كند. برنامه‌ريزي نيروي انساني كه برنامه‌ريزي اشتغال نيز ناميده مي‌شود، به واحد منابع انساني امكان مي‌دهد تا سازمان را در زمان درست با افراد مناسب مجهز كند. نياز به تفکر استراتژيک در مديران و رهبران سازمان براي رويارويي با چالش‌هاي فرارو به ويژه در حوزة برنامه‌ريزي، دست اندرکاران متخصص را بر آن داشته تا به برنامه‌ريزي نيروي انساني با ديدي استراتژيک نگاه کنند. برنامه‌ريزي مديريت استراتژيک منابع انساني (SHRP) رويکردي جامع و ساختار يافته به ارزيابي نيازهاي فعلي و بلند مدت نيروي انساني سازمان‌ و برنامه‌ريزي براي پاسخگويي به آنها است.
1-2 بيان مساله
حوزه مديريت استراتژيک منابع انساني (SHRM) در طي دو دهه ي اخير دستخوش سير تحولي قابل توجهي گرديده است و مطالعه ي جهاني نشان مي دهد که جهت کسب مزاياي رقابتي و سهم بازار بيشتر توسط سازمانها، بايد بر نقش سيستم SHRM بعنوان ابزاري اصلي تاکيد کرد نه ابزارهاي فرعي. اساساً علم منابع انساني استراتژيک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهاي اوليه طراحي استراتژيک منابع انساني در اواسط دهه 80 مطرح گرديدند. اين مدلها بيشترين تأکيد را بر پيروي استراتژي منابع انساني از استراتژي سازمان مي دانستند. اما اولين مدلهايي که توانستند استراتژيهاي متفاوتي را براي موقعيتهاي مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهاي توسعه يافته از سوي جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهاي ديگري نيز بر مبناي دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گرديد. سرانجام در سال 2000، پيتر بامبرگر و ديگران اقدام به تلفيق مدل مبتني بر کنترل و مدل مبتني بر منابع نمودند. اين مدل از آن جهت با موفقيت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار مي داد. هرسي بلانچارد و ديگران در سال 2000 نيز مدلي ديگر در مورد مديريت استراتژيک منابع انساني ارائه دادند و در آن ابعاد مختلف موجود بر سر راه اجراي مديريت استراتژيک منابع انساني را بررسي قرار داده که داراي ابعاد ساختاري ، ابعاد بنيادي توضيح و نشان داده شد که هم ابعاد ساختاري و هم ابعاد بنيادي با توجه به مدل ذيل و مولفه هاي آن بر اجراي درست اين نوع مديريت تاثير بسزايي دارد. در سازمانهاي ايراني هم، يکي از مشکلات مهم عبارتست از فقدان مديريت استراتژيک منابع انساني. از آنجا که آرزوي همه رهبران و مديران سازمانها ، رهبري و مديريت بر سازماني است كه فعاليت هاي آن منجر به توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا و قابل رقابت در بازار و جامعه و دستيابي به سطح بالائي از بهره وري و سود دهي باشد لذا بايد دانست که سرمايه انساني چه ميزاني از اين عوامل را بر عهده دارد و چه برنامه ريزي هايي را براي رسيدن به اين هدف بايد اجرا و طرحريزي کرد. معمولاً رهبران و مديران ، در راستاي دستيابي به اهداف فوق ، و آمادگي و پيشگيري از عوامل كند كننده ، نيازمند آنند ، تا فعاليت هاي خود را بطريقي راهبردي برنامه ريزي و اجرا نمايند . از همين منظر از برنامه ريزي استراتژيك كمك ميگيرند . اما اين برنامه نيز چالش هاي خود را به همراه دارد . همانطور که روشن است منابع انساني ارزشمندترين دارايي هر کشوري به حساب مي آيد و براي سرمايه گذاري بسيار مهم مي باشد. نيروي کار آموزش ديده نيز راستا با استراتژي سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضايتمندي مي کند و بعنوان يک دارايي ارزشمند در سازمان تا چندين سال خدمت مي نمايد، که اين خود اهميت برنامه ريزي مديريت استراتژيک منابع انساني را روشن مي سازد که اين نوع مديريت خود مي تواند عامل مهمي در رسيدن به هدف سازماني باشد. حال بايد اين سوال اساسي را پرسيد که چه موانعي در ساختار مديريت استراتژيک منابع انساني کشور وجود دارد که جلوي پيشرفت اين مديريت استراتژيک منابع انساني را گرفته است؟
1-3 ضرورت و اهميت تحقيق
بهرحال با بوجود آمدن شراکت هاي بين المللي و ورود شرکت هاي چند مليتي نياز و اهميت HRM در شرکت هاي ايراني بيشتر احساس مي شود. در سالهاي اخير اهميت رشد مديريت منابع انساني استراتژيک مي تواند مشاهده شود که سازمانهاي عظيم در حال تنظيم بخش هاي مختلف شان هستند. در مقايسه با بخشهاي فردي که در حال حاضر وجود دارد. بهرحال اين يک فرآيند تدريجي مي باشد که در آن فاصله زيادي بين مديران HR وجود دارد هم در اهالي دانشگاه و هم افرادي که در بازار حضور دارند.
1-4 اهداف تحقيق:
1- هدف آرماني : بررسي و رفع موانع و چالشهاي پيش روي مديريت استراتژيک منابع انساني.
2- هدف اصلي : بررسي موانع موجود در ابعاد ساختاري مديريت استراتژيک منابع انساني.
3- هدف ويژه : بررسي موانع موجود در ابعاد بنيادي مديريت استراتژيک منابع انساني.
1-6 مدل مفهومي:
مدل مفهومي:اين مدل توسط هافستد در سال 2000 طراحي و معرفي شد.
فرضيات تحقيق:
1-7 فرضيات تحقيق
1- موانع ساختاري بر چالشهاي مديريت استراتژيک منابع انساني کشور تاثير دارد.
2- موانع بنيادي بر چالشهاي مديريت استراتژيک منابع انساني کشور تاثير دارد.
3- موانع موجود ساختاري و بنيادي داراي اهميت و ارجحيت به يکديگر هستند.
امکانات :
کتابخانه ها و مراکز اطلاع رساني به عنوان مراکز اصلي گردآوري و سازماندهي منابع اطلاعاتي ابزار لازم را براي پژوهشگران و توسعه پژوهش فراهم مي کنند. از آن جا که هيچ پژوهشي نمي تواند بدون برقراري پيوند با پيشينه پژوهشي در حوزه موضوعي خود موفق باشد، دسترسي به منابع اطلاعاتي روزآمد يکي از مهم ترين نيازهاي پژوهشگران است. همه پژوهشگران نيازمند آگاهي از فعاليت هايي هستند که قبلا در حوزه پژوهشي آنان اتفاق افتاده و يا در زمان حال در جريان است. اين آگاهي از طريق دسترسي به منابع اطلاعاتي ميسر مي شود. معمولا يافته هاي ساير پژوهشگران از طريق مجله هاي علمي، کتاب ها، سايت هاي اينترنتي و پايگاه هاي اطلاعاتي منتشر مي شود. کتابداران و متخصصان اطلاع رساني متولي گردآوري و سازماندهي اين اطلاعات هستند و نتايج پژوهش هاي قبلي را در اختيار پژوهشگران قرار مي دهند
1-8 محدوديت هاي پژوهش :
در دسترس نبودن اطلاعات در مورد اين پژوهش
همکاري نکردن افراد و شرکت هاي اداري مربوطه
نبود بودجه کافي براي بررسي
نبودن وقت کافي براي بررسي کامل ديدگاه ها و مشکلات
کم توجهي شرکت ها به اين مسيله همکاري نکردن افراد وعوامل مربوطه
1-9 تعريف اصطلاحات:
مديريت استراتژيک منابع انساني:
فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست ها و روش هاي منابع انساني با هدف هاي استراتژيك و هدف هاي سازمان . (بامبرگر و مشولم، 2000).
فرهنگ
جامعه شناسان براي واژه ي “فرهنگ” حدود پانصد معنا ذکر کرده اند که پرداختن به تک تک آنها و بررسي نقاط قوّت و ضعف هر يک از آن معاني و مقايسه ي آن با دين بسي دشوار خواهد بود. ما در اينجا سه گونه تعريف- که هر يک از اين گونه ها شامل تعداد زيادي از تعاريف مي شود- را پيش مي کشيم، سپس رابطه ي دين با هر يک را بررسي خواهيم کرد.
رهبري :
رهبري يعني داشتن تاثير و نفوذ در ديگران.
فصل دوم
2-1 ادبيات تحقيق:
2-1-1مقدمه اي از سير تكاملي SHRM در ايران:
مديريت عملکرد کارکنان از پيشينه اي غني در ايران برخوردار است. در سال 1922 براي اولين بار قانون، استخدام از سوي مجلس تصويب شد. اين قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
اهداف اصلي اين قانون: طبقه بندي مشاغل،شرايط احراز شغلهاي سازماني، رقابت براي ورود به سازمانهاي دولتي، و نيز ارتقاء شغلي بودند. اولين سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملي ايران بود که از کمک مشاورين انگليسي براي طراحي برنامه مديريت منابع انساني بهره گرفت. اما متأسفانه اين طرح نيز هرگز به طور کامل اجرا نگرديد. اولين گام در انجام مديريت صحيح منابع انساني در سازمانهاي دولتي ايران، تأييد قانون استخدام کشوري در سال 1966 بود. و نيز ادغام سازمان مديريت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مديريت وبرنامه ريزي که در سال 2000 رخ داد.
2-2 تاريخچه مديريت استراتژيک منابع انساني:
به لحاظ ريشه شناسي، واژه ي “راهبرد (استراتژي/Strategy) مشتق از کلمه يوناني “استراتگوس/Strategus” و مرکب از دو لغت “استراتوس/Stratus ” يعني قشون و ” آگاگس/Agaugus ” يعني راهنما و به معناي فرمانده است. در يونان قديم، فنون يا نقشه هايي که يونانيان و همچنين روميان براي کسب پيروزي در جنگ به کار مي بردند “استراتژوم/Strategum ” ناميده مي شد.
در کل استراتژي به معني راهکار، ترفند، طرح و نقشه و راهبرد است. يعني اينکه با توجه به جميع شرايط و توانمندي‌ها و فرصتها و تهديدات، چگونه و از چه راهي براي رسيدن به هدف بايد اقدام کنيم.
از جنبه تاريخي اين مفهوم در ابتدا در جنگ‌ها بکار مي‌رفت که بر روي نمودار، تاريخچه آن بصورت زير است :
استراتژي هاي نظامي اوليه
400 سال قبل از ميلاد يکي از فرماندهان جنگي چيني به اسم سان تزو (Sun Tzo) کتابي نوشت به اسم هنر جنگ. در اين کتاب او کلي ترفند و اصول براي غلبه بر دشمن در شرايط مختلف ارائه داد که شايد بتوان آن را اولين اثر مکتوب استراتژي به حساب آورد.
برخي از استراتژي‌هاي ارائه شده در اين کتاب عبارتند از :
_ مقهور ساختن دشمن بدون جنگيدن، اوج هنر است.
_ در اراضي پراکنده‌ساز نجنگيد، در نقاط بين مرزي توقف نکنيد، در اراضي مرکزي با کشورهاي همسايه هم‌پيمان شويد، در اراضي گود دست به تصرف بزنيد
_ اگر از لحاظ تعداد نيروها نسبت به دشمن ده به يک هستيد او را محاصره کنيد. اگر قدرت شما پنج برابر دشمن است به او حمله کنيد. اگر قدرتتان دو برابر دشمن است او را پراکنده کنيد. اگر از نظر تعداد نيرو با دشمن برابريد، سعي کنيد او را درگير کنيد. اگر از لحاظ تعداد نيروها از دشمن ضعيفتر هستيد قدرت عقب‌نشيني داشته باشيد و اگر در همه زمينه‌ها قدرت برابري با دشمن را نداريد سعي کنيد او را اغفال کنيد.
استراتژي‌هاي نظامي نوين
در اواخر قرن هفدهم و هجدهم، جنگ به سوي يک الگوي آشنا حرکت کرد. يک طرف حمله و طرف ديگه عقب‌نشيني مي‌کرد. در پايان روز ديپلمات‌ها با يکديگر ديدار و يک معاهده امضا مي‌کردند. در اين جنگ‌ استراتژي يک چيز بود که همه طرف‌هاي درگير آن را مي‌دانستند و قبول مي‌کردند.
ناپلئون اين الگوها را تغيير داد. نيروهاي فرانسوي تحت فرماندهي او در هر جنگ نيروهاي دشمن را که از لحاظ تعداد برتر بودند نابود مي‌کردند. وي حدود 42 نبرد داشت که در 40 تاي ان ها پيروز شد و البته شايد شاهکار او واترلو باشد که در آن شکست خورد چون با نيروهايي به مراتب کمتر مقاومت بالايي را نشان داد. پيروزي‌هاي ناپلئون نه تنها نظامي، بلکه فکري بود. کلاوس ويتز به عنوان يک افسر آلماني در جبهه جنگ عليه فرانسوي‌ها که يک بار به اسارت آن‌ها در آمد، روش‌هاي نوين و دست اول جنگ ناپلئون را تجربه کرد. شوک ناشي از اين مساله براي او را مي‌توان با شوک وارد شده به مديران آمريکايي در نتيجه پيشرفت‌هاي بي‌وقفه شرکت‌هاي ژاپني مقايسه کرد. وي در سال 1989 در شاهکار خود به نام “پيرامون جنگ” گفت:
هدف استراتژي بايد بر هم زدن تعادل و توازن دشمن و از بين بردن توانايي او در نشان دادن عکس‌العمل از طريق غافلگير ساختن او باشد.
? آخرين کوششهاي صورت گرفته در سالهاي اخير براي بهبود مديريت منابع انساني در سازمانهاي دولتي :
* اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتي
* اصلاح قانون منابع انساني
* سازماندهي حقوقها با اجراي سيستم پرداخت انطباقي
* بازنگري در عملکرد مديران
* برنامه ريزي طرح ارتقاء بر مبناي گذراندن کلاسهاي آموزشي مربوطه.
2-3دلايل عدم وجود SHRM در ايران:
1) مدلهاي مختلفي براي فرمولبندي منابع انساني استراتژيک به کار رفته اند که فاقد انطباق با ويژگيهاي خاص موقعيت در ايران مي باشند و از اينرو کاربردي ندارند.
2) تقريباً تمامي شرکتهاي ايراني فاقد رويکرد سازماندهي شده براي سيستم هاي منابع انساني خود هستند.
3) دليل عدم بذل توجه کافي به اين حوزه از سوي بسياري از شرکتها آنست که منابع انساني آنها بعنوان يک هزينه ي عملياتي تلقي مي شود و نه بعنوان پايگاه سود يا سرمايه گذاري مهم. اين در حالي است که اگر استراتژي مناسبي براي منابع انساني، طراحي سيستم ها، آموزش، ارتقاء و توسعه شغلي کارکنان وجود داشته باشد، در دراز مدت باعث کسب سودي بهينه و پايدار مي گردد.
2-4 نقش مديريت استراتژيک منابع انساني در موفقيت سازماني:
? ايجاد يك تفاهم روان شناختي مثبت.
? افزايش انگيزش و تعهد کارکنان.
? افزايش مهارت هاي کارکنان و توسعه پايه مهارت هاي آنها.
? واگذاري مسئوليت هاي گسترده به کارکنان به طوري که بتواند از تمام مهارت ها و توانايي هايشان استفاده آنند.
? شفاف شدن فرصت هاي ارتقاي شغلي و تعريف الزامات شايستگي.
? ايجاد فرآيندهاي مديريت عملكرد و توسعة مستمر.
? بهره گيري از سيستم هاي مديريت به منظور انتقال پيام هاي مربوط به مسائل مهم از نظر سازمان و روش سازمان در پرداخت پاداش هاي نقدي و غيرنقدي به تمام کارکنان.
? طراحي استراتژي هاي روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آنها را ميسر سازد.
2-5 چالشهاي پيش روي SHRM در ايران:
الف: عوامل بنيادي
ب: عوامل ساختاري
عوامل بنيادي که در پيدايش مشکلات پيش روي سازمانها سهيم مي باشند. در ميان آنها مي توان به: فرهنگ بعنوان يکي ازعوامل اصلي، کنترل ايدئولوژيکي بر حاکميت کشور، موقعيت سياسي، عوامل اجتماعي و قضايي اشاره کرد. اين عوامل بنيادي مبناي پياده سازي SHRM را تشکيل مي دهند. عوامل ساختاري عبارتند از:
1- فقدان گزينش مديران مناسب براي سازمانها بويژه در حوزه مديريت منابع انساني.
2- ديدگاه سنتي و ايدئولوژيکي که بر سبک مديريتي کشور حاکم است.
3- کارکنان ناهمخوان از لحاظ سني در سازمانها. در ميان عوامل فوق الذکر، مهمترين عامل، سبک مديريتي نامناسب است که به خاطر ديدگاه سنتي و ايدئولوژيکي ايجاد شده است. چنين سبکي منجر به کاهش اعتماد و اعتقاد مديران سازماني دربار? نتايج وفوايدSHRM گرديده است. قوانين پشتيباني مانند قانون کارنيز بستر مناسبي را براي اين سبک مديريتي غلط فراهم مي آورند. همچنين اين سبک مديريتي نامناسب باعث مهاجرت شغلي منابع انساني به کشورهاي خارجي يا وقوع پديده فرار مغزها مي گردد.
?نکته:
بر مبناي آمار مرکز سرشماري ايران در سال 2005 ، تقريباً 3 تا 4 ميليون ايراني در خارج از کشور سکونت داشته اند. در سال 1990نيز، بر طبق آمار 220 هزار ايراني در ايالات متحده آمريکا سکونت داشتند که 73 درصد آنها مدارج عالي آموزشي را طي کرده در ميان منابع انساني شغلي اين کشور جاي گرفته اند. در همان سال، افراد حرفه اي ايراني در کل جهان 25 درصد کل افراد ساکن در ايران بودند و نيز 23 درصد دانشجويان نخبه در ايران، در کشورهاي خارجي زندگي مي کردند. و نيز بايد در نظر داشت که فرار مغزها بر مبناي شناخت ضعفها صورت مي گيرد در حاليکه مهاجرت در پي يافتن حمايت و ايمني انجام مي پذيرد. در موقعيت مهاجرت سرمايه هاي عقلايي، ايده هاي نوين و نوآوري ها از دست مي روند که مي توانستند به توسعه بيشتر کشورها کمک کنند.
? فرهنگ:
الف: فرهنگ ملي ايران
ب: فرهنگ مديريتي در سازمانها
يكي از ويژگيهاي فرهنگ ايراني وجود اختلاف سلسله مراتبي زياد مي باشد. ويژگي ديگر توزيع ناعادلانه قدرت قلمداد مي شود. هافستد اعلام کرد که ايران جامعه اي با اختلاف قدرت فراوان است. سوابق اختلاف طبقاتي زياد در ايران را مي توان در بسياري از ابعاد اسطوره شناسي، تاريخ، سياست، مذهب و ساختار خانواده در ايران ريشه يابي کرد.
ب: فرهنگ مديريتي در سازمانها
بر مبناي نتايج مطالعه انجام گرفته از سوي يگانه وَژو، فرهنگ مديريت ايران داراي ارزشهاي به شدت سنتي مانند: تجمع گرايي، واپس نگري،فاصله و اختلاف طبقاتي، و جهت گيريهاي نابجا در مورد بي اعتمادي و توطئه گري مي باشد. فرهنگ سازماني عمدتاً فردگرايانه است نه جمع گرايانه. بوروکراسي بيشتر و انعطاف پذيري کمتر است. با توجه به تغييرات محيطي، رقابتي بودن کمتر مي باشد. ويژگي فرهنگي ديگر؛ ويژگي خانواده مداري ايرانيان است يعني: تمايل براي قرباني کردن سودهاي فردي به ازاي منافع خانوادگي. اين ويژگي مبنايي را براي جذب کارکنان طبق روابط پديد آورده است نه بر مبناي تجربه و دانش. ويژگي ديگر جابجايي غير ضروري مديران است. در مواقعي که مقامات ارشد در کشور تغيير مي يابند، مديران سازمانها نيز تغيير داده مي شوند. اين امر ممکن است منجر به ايجاد تغييراتي در سيستم کاري قبلي در سازمانها يا حتي انجام گزينش مجدد کارکنان و دوباره کاري پروژه هاي انجام شده گردد.
ويژگي ديگر، فقدان تقسيم تجارب در بين سازمانهاي ايراني است. مديران ايراني بايد بدانند که با مطلع سازي کارکنان از عملکرد شرکت، آنها متوجه خلاء ها شده و بدين ترتيب ايده سازي بيشتري صورت مي گيرد که يکي از اهداف اصلي دايره منابع انساني در سازمانهاست. ويژگي ديگر عدم ارتباط مناسب و هماهنگي ميان دواير مختلف سازماني است.
? نکته
ارقام کتاب سال آمار 2002 ايران نشان مي دهد که جمعيت با سواد ايران بيش از 84 درصد است، تقريباًَ 79 درصد جمعيت کارمند (17 ميليون نفر) تحصيل کرده هستند و داراي مدرک ديپلم يا بالاتر مي باشند. برآوردها نشان از آن دارند که در دهه آينده در ايران هر ساله 200 تا 250 هزار فارغ التحصيل دانشگاهي خواهد داشت. اين يعني نيروي کار در ايران تحصيل کرده بوده اما فاقد مهارتهاي متعدد است. به بيان ديگر، ايران افراد تئوريک خوبي را تربيت مي کند اما فاقد توسعه مهارت و دانش عملي هستند.
تحقيقات انجام شده در خارج
در سال 2000، پيتر بامبرگر و ايلان مشولام موفق به معرفي معدل يکپارچه با استفاده از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آنها تفاوتي را بين استراتژي HR مفروض و موارد توليدي قائل شدند که سازمان در حقيقت بر مبناي آنها حرکت مي کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنايي منبع و مدل بر مبناي کنترل را بهم پيوند دادند. اين مدل موفقيت آميز بود چون مي توانست تمرکز و پيشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.
اخيرا مديريت HR منابعي از رقابت و فرصت هاي جديد براي رشد مي باشد همانطور که سازمانها به آنها به عنوان کارکردهاي اين دو نياز اساسي نگاه مي کنند. تابع HR مي بايست بتواند زيربناي استراتژيکي را براي واحدهاي تجاري بوجود بياورد و باعث شود سازمانها منابع موثري داشته باشند، ارزيابي و ايجاد انگيزه را براي کارمندان در محيط کاري انجام دهند.
در همين زمان HRM نياز دارد به فعاليت ادامه دهد تا خدمات اجرايي را فراهم کند که واقعي، تاثيرگذار بر هزينه و با توجه به واحدهاي تجاري هستند که در کل دنيا وجود دارد. در شرايط تجاري جامعه امروز ديگر لازم نيست توابع مديريت منابع انساني وجود داشته باشد تا تنها برتري در يکي از اين حوزه ها وجود داشته باشد:
HRM مي بايست هر دو نقش را بصورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقيت طولاني مدت سازمان سازمان شرکت داشته باشد. در نتيجه نياز براي SHRM در سازمانها مشخص است تا رقابت بيشتري در دنيا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت هاي ايراني يک مشکل اصلي وجود دارد: ((فقدان مديريت استراتژيک منابع انساني)).
ممکن است چندين عامل وجود داشته باشد که باعث اين فقدان علاقه يا دانستن چگونگي استفاده از SHRM بشود. منابع انساني ارزشمندترين دارايي هر شرکت به حساب مي آيد. لازم است که سرمايه گذاري در اين زمينه صورت گيرد در حاليکه پيشرفت همزمان بطور موثري در آن انجام مي گيرد.
اين مورد مي تواند براي شرکت هاي ايراني مفيد باشد تا از SHRM براي اهداف کاهش هزينه هايشان استفاده کنند چون کارمندي با مديريت مناسب مي تواند نفع بيشتري براي شرکت داشته باشد. براي مثال فشار کاري آموزشي که هم تراز با استراتژي سازماني انجام مي گيرد و با شغل فرد برآورده مي شود به عنوان دارايي ارزشمندي در سازمان براي چند سال فعاليت خواهد کرد بدون اينکه نياز به حضور افراد جديد و آموزش دادن آنها وجود داشته باشد.
سازمان ها ممکن است همچنين مشکل ديگري در نتيجه عدم وجود SHRM داشته باشند که ممکن است مسئله رضايتمندي از کار در حدّ صفر در ميان کارمندان و سازمان باشد. در وضعيتي که HRM وجود ندارد کارمندان با عدم ارزشيابي مواجه شده و انگيزه خود را از دست مي دهند. و اين امر باعث مي شود از شغل خود رضايت نداشته باشند.
فقدان SHRM در ايران ممکن است در نتيجه اين عوامل باشد: تعاريف مديريتي و روش شناسي که رشد کرده و در ايران با تاخير مورد استفاده قرار مي گيرد چون محل بوجود آمدن آنها غير منطقه اي مي باشد. مدلهاي مختلف براي فرمولبندي استراتژيک منابع انساني مي توانند مورد استفاده قرار بگيرند که منحصر به تنظيمات ايراني نمي باشد. هيچ بحث و بررسي استراتژيکي با توجه به اين موضوع وجود ندارد. کمبود مراجع ايراني نيز مسئله ديگري به شمار مي رود چون استقبالي از طرف مديران محلي در استفاده موفقيت آميز از مدلهاي خارجي وجود ندارد. بنابراين استفاده از مدلها براي فرمولبندي استراتژيک منبع انساني در هيچ سازماني در ايران مورد آزمايش قرار نگرفته است.
تقريبا همه شرکت هاي ايراني روش منظمي را در مقابل سيستم هاي منابع انساني بوجود مي آورد از اينرو تحقيقات آکادميک در مورد اين موضوعات در سالهاي اخير باعث ايجاد انگيزش در شرکت هاي فعال شده بخصوص موارد حرفه اي تا اهميت برنامه هاي استراتژيک منابع انساني درک شده و حق تقدم در اين حوزه به برنامه ريزي استراتژيک داده شود.
دليل بسياري از شرکت ها براي توجه کافي نکردن به اين حوزه ممکن است به اين علت باشد که در آن شرکت ها منابع انساني به عنوان هزينه اجرايي در نظر گرفته شود نه مبناي سود آوري يا سرمايه گذاري که اصلي و ضروري مي باشد. اين موضوع به خوبي مشخص شده که برنامه ريزي منابع انساني يک فرآيند طولاني مدت است که به برنامه ريزي و توجه طولاني مدت احتياج دارد.
طرف ديگر اين موضع در وضعيت حال حاضر در ايران وجود دارد. تعداد خاصي از شاغلين اينگونه فکر مي کنند که برنامه ريزي منابع انساني يک برنامه اجرايي کوتاه مدت است نه يک قدرت قابل توجه که مربوط به برنامه هاي استراتژيک آنها مي باشد.
اينگونه نتيجه گيري شده که اگر استراتژي مناسب و مفيدي براي منابع انساني،سيستم هاي طراحي، آموزش، پاداش، ارتقا و پيشرفت کارمندان وجود داشته باشد سود بهينه اي در طولاني مدت مي تواند بدست بيايد.
2-6 خلاصه تحولات SHRM در ايران
مديريت عملکرد کارکنان پيش زمينه طولاني در ايران دارد بخاطر تاريخچه قديمي که وجود دارد و تحت تاثير عوامل فرهنگي مختلف قرار گرفته که در شکل دادن به سبک هاي مديريتي تاثير داشته اند. در ميان رخدادهاي تاريخي اصلي، تحولاتي که براي استخدام در سازمانهاي دولتي بوجود آمده بيش از بقيه قابل توجه هستند. براي اولين بار در 1922 قانون استخدام بوسيله مجلس ثبت شد.
قانون شامل 5 فصل و 74 بخش بود که بر مبناي شرايط زمان کامل شدن اين قانون بود. مهمترين اهداف اين قانون تقسيم بندي کردن شغل ها، شرايط براي بدست آوردن جايگاههاي سازماني، رقابت براي ورود به سازمانهاي دولتي و همچنين پيشرفت در شغل بود. بايد اين نکته را ذکر کرد که با وجود اينکه اين قانون در سال 1922 تصويب شد، سازمان هاي دولتي آنرا اجرا نکردند. اولين سازماني که اين قانون را به اجرا درآورد شرکت ملي نفت ايران بود که با کمک مشاوران انگليسي و متخصصان طراحي برنامه اي براي مديريت HR را انجام داد.
اما متاسفانه حتي اين برنامه هرگز بطور کامل اجرا نشد. اولين مرحله در استفاده از مديريت درست منابع انساني در سازمانهاي دولتي در ايران تاسيس سازمان مديريت و استخدام و تصويب قانون استخدام کشوري در 1966 بود. همچنين ادغام اين سازمان با برنامه ريزي بودجه و بوجود آمدن سازمان مديريت و برنامه ريزي جديد احتمالا آخرين تلاش تا سال 2000 بوده است.
در ميان جديدترين تلاشهايي که در سالهاي اخير براي پيشرفتHRM در سازمان دولتي صورت گرفته موارد زير وجود داشته است:
کنترل استخدام در بخش دولتي، مجوز دادن و اجراي نسبي تنظيمات قانون HR، سازمان بندي حقوق ها با استفاده از سيستم پرداخت هم تراز، تغييرات در کارکرد مديريتي و طراحي برنامه براي ارتقا که بر مبناي گذراندن دروس آموزشي مرتبط بود.
همچنين بايد ذکر کرد که با وجود همه اين تلاشها، اين قوانين تا کنون بطور کامل مورد اجرا قرار نگرفته اند و نارضايتي ميان کارمندان در سازمانهاي دولتي مختلف وجود دارد. (به عنوان مثال، در وزارت آموزش و پرورش، هميشه مشکلات و مسايلي در زمينه روش ارزشيابي براي معلمان وجود دارد که خود را در تظاهرات نشان مي دهد.(مجله دنياي اقتصاد، 6 فوريه 2006). در بخش خصوصي انتخاب کارمندان بر مبناي نظر مدير راهنما و موافقت او مي باشد و در بعضي شرايط تنها با يک مصاحبه کوتاه انجام مي گيرد که در بسياري از سازمانهاي ايراني هنوز به همين صورت است.
دليل اين نوع مديريت در بخش خصوصي اين است که بسياري از آنها داراي مشکلاتي در سرمايه گذاري براي مديريت سازمان شان مي باشند. وقتيکه بيشتر پروژه ها در دست شرکتهاي دولتي هستند و بخش خصوصي شانس کمي براي بدست آوردن آنها دارد زمان و وضعيتي است که آنها در خطر سرمايه گذاري هستند.
همچنين بايد گفت که حداکثر عمر در شرکت هاي خصوصي به 10 سال مي رسد. بخش خصوصي نمي تواند سرمايه گذاري خارجي زيادي را از ساير کشورها بدست بياورد به علت وضعيت سياسي ناپايدار، شرکاي خارجي تمايل ندارند در بخش خصوصي سرمايه گذاري کنند و ترجيح مي دهند تحت حمايت سازمانهاي دولتي باشند.
براي واحد تجاري مشکل است که اهميت منبع اصلي سازماني شان را درک کنند که شامل کارمندانشان مي باشد تا زمانيکه پيشرفتهايي در کشور رخ دهد. در ميان پيشرفت ها اين تحقيق مي تواند از فعاليت هاي صنعتي نام ببرد که وارد حوزه جديدي با استفاده از فناوري جديد و استفاده از تجارب ژاپني ها شوند که به مديريت منابع انساني تاکيد مي کند.
بر مبناي پيشرفت هاي ذکر شده در بالا، سازمانها تلاشهايي را براي آموزش افراد متخصص براي طراحي استراتژي هايي انجام داده اند تا منابع انساني شان را هدايت کنند. در دهه اخير همراه با مفهوم (تحول در سيستم اجرايي) برنامه هاي مختلفي براي افزايش مديران و کارمندان بوجود آمده است.
با توجه به اين، دروس آموزشي طراحي و مورد اجرا قرار گرفتند. در نتيجه مديران با کيفيت تري به وجود آمدند. بهرحال تعداد آن براي سيستم مديريتي در ايران هنوز ناکافي است.
چالش هايي که SHRM در ايران با آنها روبرو مي باشد.
بحث و بررسي اساسي در مورد پيشرفت منابع انساني در ايران وجود دارد. بسياري از اين بحث ها در مورد مجموعه اي از موانع جدي مي باشد که در مسير پيشرفت منابع انساني وجود دارد. همينطور که قبلا در اين تحقيق ذکر کرديم مفهوم HRM در سازمانهاي ايراني مفهومي جديد به حساب مي آيد.
اين مورد مربوط به چهار يا پنج سال پيش است براي سازمانهايي که اهميت مديريت منابع انساني را متوجه شده اند. در حال حاضر تمايل بيشتري براي منابع انساني وجود دارد و اميدوار هستيم در آينده سازمانها نفع بيشتري از دارايي هاي موجود در سازمانشان داشته باشند.
با توجه به اين موضوع و براي متقاعد کردن سازمانها براي داشتن SHRM بودجه انرژي و زمان بيشتري مورد نياز مي باشد. اولين مرحله که نقش مهمي را ايفا مي کند درک مشکلات و تحليل وضعيت در حال حاضر مي باشد.
با توجه به اين موضوع کنفرانس ها، سمينارها و جلساتي برگزار مي شوند تا ريشه مسائل و راه حل آنها دانسته شود. بسياري از عوامل شامل مسائلي مي باشند که سازمانهاي ايراني با آنها مواجه مي باشند. در ميان آن عوامل اين تحقيق به فرهنگي مي پردازد که يکي از عوامل اصلي به حساب مي آيد، کنترل غالب ايدئولوژيکي که بر حکومت کشور وجود دارد، وضعيت سياسي، قوانين حمايت کننده و عوامل وابسته به جامعه شناسي که وجود دارند.
موارد اصلي وجود دارد که مبنايي را براي اجراي SHRM بوجود مي آورد. در اين بحث تحقيق در مورد چالش هاي اصلي بحث مي کند که سازمانهايي ايراني با آن مواجه هستند. اين چالش ها عبارتند از: عدم انتخاب مديران مناسب براي سازمانها بخصوص براي مديريت منابع انساني، نقطه نظرات ايدئولوژيکي و سنتي، هدايت سبک مديريتي در کشور، کارمندان نامتجانس از لحاظ سني که در يک سازمان حضور دارند.
در ميان عواملي که در بالا ذکر کرديم مهمترين مورد سبک مديريتي نامناسب است که بوسيله نقطه نظر سنتي و ايدئولوژيکي هدايت مي شود تا اينکه از روشهاي علمي استفاده کند.اين سبک در نتيجه فقدان باور در مديران سازماني در مورد برنامه ريزي استراتژيک منابع انساني مي باشد.
فصل سوم
3-1 روش شناسي و نوع تحقيق
لازم بذكر است اين پژوهش از نظر هدف، کابردي و از نوع پيمايشي و از منظر روش گردآوري اطلاعات نيز ميداني مي باشد.
3-2 جامعه آماري پژوهش
جامعه، مجموعه اعضاي حقيقي يا فرضي است كه نتايج پژوهش به آن انتقال داده مي شود (دلاور، 1387).
جامعه آماري اين پژوهش را کليه کارکنان سازمان مديريت برنام ريزي استان همدان مجموعاً 40 نفر مي باشند.
3-3 حجم نمونه و روش نمونه گيري
نمونه گيري، يعني انتخاب تعدادي از افراد، حوادث و اشياء، از يك جامعه تعريف شده به عنوان نماينده آن جامعه. (دلاور،1387) .در اين تحقيق نمونه مورد نظر بر اساس نمونه گيري تصادفي ساده انتخاب گرديده و بر اساس جدول مورگان 36 نفر انتخاب شدند.
3-4 روش گردآوري داده ها:
پرسسشنامه به عنوان يکي از متداول ترين ابزار ها جمع آوري اطلاعات در تحقيقات پيمايشي ، عبارتي است از مجموعه اي از پرسشنامه هدف مدار که با بهره گيري از مقياس هاي گوناگون ، نظر ديدگاه و بينش يک فرد پاسخگو را مورد سنجش قرار مي دهد . پرسشنامه تحقيق حاضر که از طيف 5 گزينه اي ليکرت تبعيت مي کند و از 5 قسمت (1-ضعف اساسي 2- ضعيف 3- متوسط 4- مناسب 5- بسيار مناسب ) جهت اندازه گيري و تجزيه و تحليل موضوع پژوهش تشکيل شده است که توسط محقق تاليف و به تاييد استاد راهنما رسيده است.
3-5 پايايي پرسشنامه:
براي سنجش پايايي يا اعتبار پرسشنامه طراحي شده (20 پرسشنامه) اوليه و تأييد شده را در بين نمونه توزيع کرده و بعد از جمع آوري آنها ، به كمك آزمون آلفاي كرونباخ ميزان ضريب آلفاي كرونباخ را با استفاده از نرم افزار SPSS اندازه گيري کرده اگر مقدار پايايي بيشتر از 70% باشد مي توان گفت پرسشنامه از پايايي خوبي برخوردار است و جون مقدار 89% مي باشد لذا مي توان گفت که از پايايي خوبي برخوردار مي باشد.
فصل چهارم
4-1 تجزيه و تحليل پژوهش:
4-1-1 تجزيه وتحليل داده ها
تجزيه و تحليل به عنوان مرحله اي علمي از پايه هاي اساسي هر تحقيقي است که به وسيله آن کليه فعاليت هاي تحقيق تا رسيدن به نتايج کنترل و هدايت مي شوند. به عبارت ديگر تجزيه و تحليل نتايج عبارت از روشي است که به وسيله آن کليه فرآيند پژوهش از انتخاب مساله تا رسيدن به يک نتيجه مورد کنترل قرار مي گيرد.در تحقيق حاضر همان طور که در فصل سوم اشاره شد اطلاعات از طريق پرسشنامه جمع آوري گرديد.سئوالات به گونه اي طراحي شده است که مي توان هر فرضيه را تجزيه و تحليل کرد.پس از جمع آوري اطلاعات بايد آنها را تحليل نمود. اين اطلاعات داده هايي هستند که به خودي خود معنا ندارند. داده ها نيز شامل ارقام و مشخصاتي هستند که براي معني دار کردن بايد از روش هاي آماري يا غير آماري به منظور دستيابي به هدف تحقيقات يا پژوهش استفاده کرد. در اين قسمت از اطلاعات به دست آمده از پرسشنامه به تجزيه وتحليل يافته هاي تحقيق با استفاده از آمار توصيفي همراه مانند داده ها و توصيف داده ها و نيز آمار استنباطي توسط نرم افزار spss و آزمونهاي t و تحليل واريانس تحليل شده است.
آماره تک نمونه اي مولفه عامل بنياديt- testآماره tدرجه آزاديسطح معناداريميانگينحد پايينحد بالاعامل بنيادي765/4935000/082/271/293/2
آماره تک نمونه اي مولفه عامل ساختاريt- testآماره tدرجه آزاديسطح معناداريميانگينحد پايينحد بالاعامل ساختاري066/5035000/081/270/293/2آزمون تحليل واريانس
سطح اطمينان
(p value)مقدار Fميانگين مربعدرجه آزاديمتغيرها000/.367/54081/2021عامل بنيادي396/4335عامل ساختاري
چون سطح معناداري دو مولفه اصلي تحقيق کمتر از 05/0 و sig=0.000 مي باشد لذا مي توان گفت که هر دو مولفه بر مديريت استراتژيک منابع انساني تاثير دارند و همچنين نشان مي دهد اين دو مولفه داراي اهميت يکساني جهت چالشهاي مديريت منابع انساني مي باشند.
فصل پنجم
5-1 مقدمه :
آنچه كه در سالهاي اخير در برنامه‌ريزي منابع انساني مطمح نظر قرار مي گيرد و براي آن برنامه‌ريزي استراتژيك انجام مي گيرد، شناخت از وضعيت موجود داخلي و خارجي موسسه به منظور مواجهه با آينده است، چرا كه آن جنبه اي از برنامه‌ريزي موسسه است كه به جاي توجه به مسائل مالي يا ديگر منابع به نيروي انساني توجه دارد و.
5-2 تحليل يافته ها :
تجزيه وتحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدات باتوجه به عوامل داخلي و خارجي تاثيرگذار بر فعاليتهاي موسسه صورت مي‌گيرد. همچنين با افزايش رقابت و كميابي پرسنل ماهر با احتياجات مناسب بازار، برنامه‌ريزي و مديريت منابع، تلاش بسياري را در راستاي برنامه‌ريزي منابع انساني مي طلبد. از اين رو، بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامه‌ريزي منابع انساني و استفاده بهينه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامه‌ريزي و بهسازي منابع انساني مثمرثمر خواهد بود
مي توان گفت که هر دو مولفه بر مديريت استراتژيک منابع انساني تاثير دارند و همچنين نشان مي دهد اين دو مولفه داراي اهميت يکساني جهت چالشهاي مديريت منابع انساني مي باشند.
بحث و تفسير :
از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد ومنبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي كليدي هر سازمان است و عامل انساني منبع راهبردي براي سازمانها محسوب مي شود لذا برنامه‌ريزي منابع انساني جزء برنامه‌ريزي استراتژيك است و سنگ زيربناي برنامه‌ريزي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخاذ مي شود و درصورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق مي يابد.
5-3 نتيجه گيري و پيشنهادات:
با توجه به مباحث و آزمونهاي فوق مي توان گفت که عوامل ساختاري و بنيادي و زير مولفه هاي آن داراي تاثير بر متغير مديريت استراتژيک منابع انساني مي باشند و نشان مي دهد عوامل بنيادي در پيدايش مشکلات پيش روي سازمانها سهيم مي باشند. فرهنگ بعنوان يکي ازعوامل اصلي، کنترل ايدئولوژيکي بر حاکميت کشور، موقعيت سياسي، عوامل اجتماعي و قضايي اشاره کرد. اين عوامل بنيادي مبناي پياده سازي SHRM را تشکيل



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید